CEO Giao Hàng Nhanh chia sẻ 3 bài học xương máu từ những cú ngã nhớ đời sau 9 năm khởi nghiệp

Để đi được đến ngày hôm nay, các founder như Lương Duy Hoài và lãnh đạo của Giao Hàng Nhanh đã đổ ra rất nhiều ‘máu và nước mắt’, bởi phải trải qua những cú ngã nhớ đời thì con người ta mới trưởng thành.

THU HÚT NHÂN TÀI THEO TỪNG GIAI ĐOẠN

"Câu chuyện khởi nghiệp của tôi cũng khá khác biệt, trước khi ra bắt đầu với Giao Hàng Nhanh tôi chỉ mới làm nhân viên của Thế Giới Di Động trong 1 năm, nên chẳng có mấy kinh nghiệm về tuyển người hay quản lý nhân sự.

Hơn nữa, tại thời điểm mà Giao Hàng Nhanh bắt đầu khởi hành cách đây 9 năm, Việt Nam mình không có nhiều startup, quỹ đầu tư hay hệ sinh thái hỗ trợ khởi nghiệp. Thế nên, có thể nói là chúng tôi đã phải tự mò mẫm đi từng bước", founder kiêm CEO Lương Duy Hoài của Giao Hàng Nhanh mở đầu trong Tọa đàm "Quản lý con người trong quá trình quy mô hóa doanh nghiệp" do Endeavor tổ chức.

Theo quyển sách Growing Pains của Eric G.Flamholtz & Yvonne Randle, thì mỗi startup có 4 giai đoạn phát triển: tìm sản phẩm phù hợp với thị trường, tìm nguồn lực để phát triển doanh nghiệp đồng thời bắt đầu xây dựng quy trình vận hành – quản lý doanh nghiệp, có hệ thống quản trị - vận hành rõ ràng hiệu quả, phát triển tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.

Startup Giao Hàng Nhanh đã có 9 năm tuổi.

Doanh nghiệp phương Tây thường chia giai đoạn theo thống kê cụ thể tương ứng với 3 lĩnh vực là sản xuất – bán lẻ - dịch vụ; bán lẻ sẽ bằng sản xuất chia 2 còn còn dịch vụ sẽ bằng sản xuất chia 3. Trong ngành sản xuất, giai đoạn 1 là lúc startup có doanh thu dưới 1 triệu USD, giai đoạn 2 là dưới 10 triệu USD, giai đoạn 3 là dưới 100 triệu USD và giai đoạn 4 là dưới 500 triệu USD. Khi áp tiêu chuẩn này vào Việt Nam cũng khá khớp. Giao Hàng Nhanh đang ở giai đoạn 3.

Theo quan điểm của Lương Duy Hoài, ai cũng biết vấn đề kỹ thuật, nhưng các founder hoặc CEO phải hiểu rõ từng giai đoạn phát triển và mô hình kinh doanh của mình, để có những bộ quy tắc phát triển nhân sự riêng. Tức một doanh nghiệp từ rất nhỏ, nhỏ đến rất lớn sẽ có những nhu cầu về nhân sự cũng như lợi thế cạnh tranh để thu hút nhân sự khác nhau.

Câu chuyện của founder hay CEO là phải biết mình có gì ở từng giai đoạn phát triển nhằm thu hút và giữ được người tài cũng như tuyển thêm những nhân sự mới phục vụ cho giai đoạn mới. Nếu chúng ta không tuyển được người tài phù hợp từng giai đoạn, sẽ không bán được hàng và không chuyển đổi thành công lên giai đoạn mới, thì xem như không thể phát triển.

Trong giai đoạn 1, khi chúng ta chưa có gì thì phải bán ‘tương lai’ cho ứng viên. Ở thời điểm 2012 – 2013, Giao Hàng Nhanh chỉ có thể trả nhiều nhất cho 1 ứng viên khoảng 20 triệu đồng. Thế nên, muốn thu hút người tài, họ buộc phải nhấn mạnh về ‘tương lai tươi đẹp’ của Giao Hàng Nhanh, như hoạt động trong thị trường TMĐT đầy tiềm năng, mô hình kinh doanh sẽ tạo ra việc làm cho hàng triệu và hàng chục ngàn lao động; nếu bạn muốn góp phần vào hành trình này, thì hãy tham gia vào team và bắt đầu cùng ‘play game’.

Trong giai đoạn 2, trọng số về tương lai sẽ giảm đi khi tuyển người. Lúc này, chúng ta sẽ nói nhiều về đội nhóm và những thách thức thú vị trong công việc: team của chúng ta như thế nào và leadership ra sao? Giá trị mà cá nhân thu được khi tham gia cùng team.

Giai đoạn 3, lúc này chúng ta đã có khả năng chi trả tương đối, nên lương thưởng có thể trở thành một lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhân sự.

 

"Những yếu tố như ‘tương lai doanh nghiệp’, lương thưởng cùng phúc lợi, khả năng học tập và thăng tiến... sẽ thay đổi sự ưu tiên theo thời gian và giai đoạn phát triển của startup. Trong giai đoạn đầu, nếu chúng ta dùng ESOP để thu hút nhân tài là không có tác dụng.

Trong giai đoạn giai đoạn 1, thiếu ở đâu thì chúng ta sẽ tìm nhân sự lấp vào chỗ trống ở đấy. Bắt đầu giai đoạn 2, chúng ta phải tìm người giỏi – chuyên môn cao về vận hành doanh nghiệp. Từ giai đoạn 2 đến 3, phải xây dựng KPI, hệ thống, quy trình…; đến lúc này chúng tôi đã bị rối và không thể tự làm HR được nữa, vì nó nằm ngoài chuyên môn của mình.

Giải pháp lúc đó của Giao Hàng Nhanh là tìm partner – chuyên gia trong lĩnh vực HR ở ngoài về làm part-time, giải quyết từng vấn đề cụ thể. Kết quả cho thấy, đây là một giải pháp dùng được", CEO Giao Hàng Nhanh chia sẻ kinh nghiệm.

Cũng như nhiều công ty khác, Giao Hàng Nhanh cũng có 5 chính sách tác động đến thu nhập của một nhân sự: lương, thưởng theo năng lực, thưởng vào cuối năm, thưởng theo doanh thu và lợi nhuận, ESOP.

Về thưởng theo năng lực – performance pay: để không cào bằng, Giao Hàng Nhanh đưa cho các lãnh đạo của họ những KPI thời gian khác nhau. Giao Hàng Nhanh có 4 cấp lãnh đạo (4 layers) lần lượt là chuyên gia - C-level, quản lý cấp cao - senior manager, quản lý cấp trung - middle manager và team leader. Với C-level, kết quả công việc của họ chỉ có sau 1 năm đến nửa năm, KPI thời gian của senior manager là theo quý, của middle manager là theo tháng và team leader là theo ngày.

Về ESOP: không cần phải thưởng ESOP cho tất cả các cấp lãnh đạo, bởi không phải ai cũng trân trọng chúng. Một cổ phiếu nếu không biến được thành tiền thì không có ý nghĩa hoặc giá thấp thì cũng chẳng ai cần.

"Thế nên, chúng ta chỉ thưởng ESOP cho những người đánh giá cao giá trị của cổ phiếu và tin rằng doanh nghiệp có cơ hội lên sàn. Nếu lãnh đạo nào không nghĩ đến hai điều đó thì có thưởng cho họ cũng không có nhiều ý nghĩa. Ngoài ra, người đó còn phải đủ chuyên nghiệp. Nếu không, sau này khi đi gọi vốn, họ hành xử kỳ lạ, chúng ta sẽ gặp rắc rối to. Nếu họ mang cổ phiếu công ty đi bán bậy, chúng ta sẽ chịu hậu quả nghiêm trọng!", CEO Giao Hàng Nhanh chia sẻ tiếp.

Ở trường hợp của Giao Hàng Nhanh, trong giai đoạn 2, họ đã nghĩ đến việc làm chương trình ESOP chỉn chu. Theo đó, Giao Hàng Nhanh đã nhờ Quỹ đầu tư của mình là Temasek tư vấn để có thể thực hành thử. Temasek đã đưa ra ví dụ là chương trình ESOP của Go-Jek nhằm giúp họ tham khảo.

Nhưng sau khi thực hiện chương trình ESOP mà mình tự xây, bản thân Lương Duy Hoài cảm thấy không phù hợp, vì xảy ra trường hợp: người làm ít được hưởng nhiều và có người làm nhiều lại được hưởng ít. Lý do: với chương trình ESOP, chúng ta thường tưởng thưởng cho nhân sự trước dựa vào chức vụ - đóng góp trong thời điểm hiện tại. Và vì chúng ta không dự đoán được tương lai nên đã xảy ra việc không công bằng.

"Sau khi tôi mang vấn đề này đi hỏi các cố vấn của mình, một người trong đó bảo với tôi rằng: các chương trình ESOP chắc chắn luôn có sai số, trách nhiệm của chúng ta là làm sao ít sai càng tốt. Đừng quá lấn cấn chuyện sai ở đây, vì sai cũng không sửa được nữa. Với những người làm ít được hưởng nhiều thì chúng ta không thể lấy lại cổ phần, nhưng với những người làm nhiều hưởng ít – chúng ta có thể tưởng thưởng thêm cho họ.

Một vài giải pháp để giảm thiểu sai sót: chúng ta thưởng cho 1 C-level 1.000 cổ phần trong 4 năm và chia nó ra thành 4 phần (đều hoặc không đều nhau), rồi chúng ta có thể đưa ra KPI của từng năm, nếu đạt thì sẽ nhận vài trăm cổ phiếu trong 1 năm và ngược lại. Cách nữa, nếu chúng ta không biết được trong tương lai, liệu đóng góp của C-level đó có ổn định và đều đặn hay không, có thể chia 1.000 cổ phiếu đó ra làm 2 phần, 1 phần cho 2 năm", CEO Giao Hàng Nhanh cho hay.

KHÔNG NÊN XÂY DỰNG VĂN HÓA QUÁ SỚM VÀ COPY CỦA NGƯỜI KHÁC

Vào những năm 2014 – 2015, do quá hâm mộ văn hóa của Thế Giới Di Động, nên Lương Duy Hoài đã nhờ Mekong Capital set-up một buổi truyền cảm hứng về văn hóa của ‘đàn anh’ cho khoảng 40 quản lý cấp cao và trung của Giao Hàng Nhanh. Sau buổi học đó, mọi người ôm nhau thắm thiết. Lúc đó vị CEO này còn nghĩ ‘công ty mình sắp ngon rồi’, bởi mọi người rất gắn kết, làm việc điên cuồng ngày đêm 7 ngày trong tuần để đạt những mục tiêu lớn lao đã đề ra.

Cũng thời điểm đó, công ty đón chào một vài nhân sự ở cấp C-level, những chuyên gia thứ thiệt ở vài ngành nghề. Họ nói với Ban lãnh đạo Giao Hàng Nhanh là công ty đang có vấn đề, nhìn 2 số thôi thì còn làm được, 100 số thì không thể.

Tiếp theo, không khó đoán khi người mới bắt đầu va chạm với người cũ, văn hóa của người mới xung đột với văn hóa của người cũ. Lúc đó, nếu càng bảo vệ, càng ôm nhau càng chết. Lúc đó, mọi người tự phong cho nhau chức này chức kia và đề ra những mục tiêu lớn lao không có khả năng thực hiện. Những tưởng, mang chuẩn mực của Thế Giới Di Động áp dụng cho công ty mình là ngon, nhưng sự thật ngược lại. Đây cũng không phải là thời gian đúng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Kho phân loại tự động của Giao Hàng Nhanh tại TP. HCM.

"Đúng là văn hóa doanh nghiệp quan trọng, nhưng không phải ta cứ nghĩ ra luôn là được. Nó tuỳ thuộc vào sự biến động của doanh nghiệp, xây dựng sai thời điểm sẽ khiến doanh nghiệp có vấn đề. Văn hóa doanh nghiệp không phải là giá trị hoặc khẩu hiệu mà chúng ta hay dán trên tường, văn hóa là thứ mà nhân viên doanh nghiệp làm khi không ai quan sát hay giám sát họ", Lương Duy Hoài nêu cụ thể.

Trong giai đoạn 2 và 3, khi chúng ta phát triển rất nhanh, cả đội ngũ lẫn văn hóa doanh nghiệp sẽ bước vào ‘thời kỳ chiến tranh – war time’, chiến đấu quyết liệt với đối thủ ở bên ngoài. Và thời kỳ chiến tranh đó sẽ định hình văn hóa doanh nghiệp. Đừng ngồi ở nhà rồi ôm nhau tạo văn hóa, những cá nhân – đội nhóm bứt lên trong cuộc chiến đó sẽ tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Giá trị doanh nghiệp cũng sẽ lớn lên theo war time.

Trong giai đoạn 1 và 2, văn hóa doanh nghiệp là những giá trị mà các founder và co-founder đề ra. Trong giai đoạn 2 và 3, với sự tham gia của các C-level và senior manager, startup sẽ ở tình trạng đa văn hóa. Ngoài tầm nhìn trong chuyên môn, các lãnh đạo cấp cao còn có nhiều trải nghiệm về quản trị và kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, điều này sẽ khiến công ty có nhiều thay đổi lớn.

"Trong war time, các founder và co-founder sẽ phải ‘sát cánh chiến đấu’ cùng lãnh đạo cấp cao, văn hóa doanh nghiệp sẽ sinh ra trong thời gian này. Tức, văn hóa của founder sẽ cộng hưởng thêm văn hóa cả các lãnh đạo mới, nhằm tạo ra 1 văn hóa doanh nghiệp mới phù hợp cho tất cả.

Ở giai đoạn 4, khi chúng ta đã có chiến lược kinh doanh cụ thể, hệ thống - quy trình vận hành và quản lý chuẩn chỉnh, lúc này mới phù hợp để nói về văn hóa doanh nghiệp", Lương Duy Hoài kết luận.

Quỳnh Như